Durante anos, uma das principais perguntas da educação corporativa foi o que as empresas precisam ensinar. A resposta levou à criação de universidades corporativas, plataformas, trilhas, cursos, programas de desenvolvimento e uma oferta cada vez maior de conteúdos.
Mas existe uma pergunta anterior - e talvez mais importante: O que acontece depois que a aprendizagem é oferecida?
A 1ª Pesquisa de Maturidade da Aprendizagem no Brasil, realizada pelo DOT Digital Group, parte justamente desse ponto. O estudo investigou como os profissionais percebem a experiência de aprendizagem nas grandes empresas brasileiras e buscou entender onde estão os avanços, as lacunas e as oportunidades para transformar aprendizagem em prática.
O resultado mostra um cenário em construção: existe uma infraestrutura relevante para aprender, mas ainda há distância entre ter acesso à aprendizagem, incorporá-la à rotina e conseguir aplicá-la no trabalho. É nessa passagem da estrutura para a prática que está o próximo desafio da educação corporativa.
O que é maturidade da aprendizagem?
Maturidade da aprendizagem não significa simplesmente ter mais cursos, uma plataforma mais completa ou uma maior quantidade de iniciativas de desenvolvimento.
Na pesquisa, ela é entendida a partir da capacidade de fazer com que a aprendizagem esteja conectada ao trabalho, à estratégia, à liderança, ao desenvolvimento individual e à aplicação prática.
Em outras palavras, uma organização pode oferecer conteúdos, programas e tecnologias e, ainda assim, encontrar dificuldades para fazer com que as pessoas aprendam no momento em que precisam, conectem esse conhecimento aos desafios de suas funções e consigam aplicá-lo. A pesquisa mostra justamente essa diferença entre oferta e experiência.
O Índice de Maturidade da Aprendizagem (IMA) chegou a 58,5 pontos em uma escala de 0 a 100. O indicador foi construído a partir de 33 aspectos da experiência de aprendizagem, avaliados pelos participantes em uma escala de 1 a 10.
Esse resultado não representa uma avaliação objetiva da maturidade das empresas. O IMA mede a percepção dos profissionais sobre sua própria experiência de aprendizagem. Essa distinção é importante para interpretar corretamente os dados da pesquisa.
Como a pesquisa foi realizada?
O estudo ouviu 1.088 colaboradores de 154 empresas de grande porte, com mais de 1.000 funcionários, de todas as regiões do Brasil. Participaram profissionais de diferentes posições, do estágio à diretoria, e metade dos respondentes trabalhava em modelos híbrido ou remoto.
O questionário reuniu 33 afirmações distribuídas em sete pilares:
- Cultura;
- Liderança e Patrocínio;
- Práticas e Processos;
- Tecnologia e Ecossistema;
- Impacto;
- Recursos e Estrutura;
- Comportamento.
O estudo procurou identificar o que aproxima uma experiência de aprendizagem de uma experiência mais integrada ao trabalho.
Da oferta à experiência: onde está o principal desafio?
Um dos principais insights da pesquisa está na diferença entre a disponibilidade de recursos e sua integração à rotina.
76,1% dos profissionais reconhecem ferramentas ou plataformas de aprendizagem em suas organizações. Mas apenas 40,7% reconhecem a aprendizagem integrada ao fluxo de trabalho.
A diferença aparece também quando se observa o tempo: 53,5% reconhecem que a empresa oferece espaço para aprender, enquanto 49,5% mantêm uma rotina semanal de aprendizagem.
O dado ajuda a colocar uma questão importante para quem lidera educação corporativa: não basta tornar a aprendizagem disponível se ela continua disputando espaço com o próprio trabalho.
A aprendizagem precisa encontrar lugar na rotina e fazer sentido no momento em que a pessoa precisa dela.
Curso continua importante, mas curso sozinho já não descreve a aprendizagem corporativa
A pesquisa não aponta para o fim dos cursos ou da aprendizagem formal. Pelo contrário: 78,5% dos respondentes reconhecem esse formato. O que os dados mostram é que uma experiência de aprendizagem mais madura combina diferentes formas de aprender.
A aprendizagem prática é percebida por 71,7% dos profissionais, a social por 56,7% e a aprendizagem integrada ao fluxo do trabalho por 40,7%. Entre aqueles que reconhecem os quatro formatos, o IMA chega a 68,4 pontos, contra 53,8 entre os demais.
A questão, portanto, não é escolher entre curso, prática, troca entre pessoas ou aprendizagem no fluxo, é conectá-los. O curso pode organizar conceitos. A prática ajuda a construir competência. A aprendizagem social amplia repertório. E o fluxo de trabalho aproxima o conhecimento do momento em que ele precisa ser utilizado.
Essa combinação é o que desloca a lógica de um catálogo de conteúdos para um ecossistema de aprendizagem.
Leia também: Treinamento corporativo: por que oferecer cursos não é suficiente.
Aprender mais vezes também muda a experiência
A frequência aparece como outro ponto relevante. Entre os profissionais que relatam aprendizagem contínua ou frequente, o IMA chega a 59,9 pontos, enquanto entre aqueles que aprendem trimestralmente, semestralmente ou anualmente o índice fica em 40,7.
O mesmo padrão aparece no impacto operacional percebido: 8,69 contra 7,68. Isso não significa que a frequência, isoladamente, produza impacto. A própria pesquisa trabalha com associações observadas na amostra, e não relações de causa e efeito.
O dado aponta, porém, para uma mudança de lógica: aprendizagem contínua tende a estar mais próxima de uma experiência incorporada à rotina do que de ações pontuais e desconectadas.
O PDI ainda não ocupa todo o espaço que poderia
Se a maturidade depende de conectar aprendizagem às necessidades reais das pessoas, o desenvolvimento individual ganha importância, mas existe uma lacuna: apenas 39,1% dos profissionais reconhecem que o Plano de Desenvolvimento Individual orienta ativamente suas oportunidades de aprendizagem.
O dado sugere que, em muitas organizações, o PDI ainda pode estar mais próximo de um registro de desenvolvimento do que de um mecanismo efetivo para orientar experiências de aprendizagem.
Quando necessidades individuais, competências organizacionais e oportunidades de desenvolvimento estão conectadas, a aprendizagem deixa de ser apenas uma oferta disponível e passa a responder a uma necessidade concreta.
Aprender não significa necessariamente aplicar
Outro ponto central da pesquisa é a diferença entre aprender e aplicar. Quando a aprendizagem é percebida como relevante para a função, 87,4% dos profissionais afirmam ter aplicado algo recentemente.
Entre aqueles que não percebem essa relevância, o percentual cai para 38,2%. A relação é importante porque desloca a discussão sobre aprendizagem corporativa. A pergunta deixa de ser apenas: Quantas pessoas fizeram o treinamento?
E passa a incluir:
-
O que esse aprendizado tem a ver com o trabalho que essa pessoa realiza?
-
O aprendizado respondeu a uma necessidade real?
Por isso, a maturidade da aprendizagem não se mede apenas pelo acesso aos treinamentos ou pela conclusão dos cursos, mas também pela capacidade de transformar conhecimento em prática. Para isso, é necessário conectar o desenvolvimento aos desafios reais do trabalho e criar condições para que o aprendizado gere resultados.
Leia também: Como medir o impacto da aprendizagem corporativa.
A liderança transforma aprendizagem em parte do trabalho
A pesquisa também mostra que liderança e patrocínio fazem parte dessa equação. 62,1% dos profissionais reconhecem que a alta liderança comunica a importância estratégica da aprendizagem. Já 59% percebem que o gestor direto cria oportunidades concretas para aprender, e 51,4% reconhecem conversas regulares de desenvolvimento.
Os dados ajudam a diferenciar dois papéis: a alta liderança pode legitimar a aprendizagem como prioridade organizacional; e a liderança direta precisa ajudar a transformar essa prioridade em prática: abrir espaço, conectar desenvolvimento aos desafios da função e criar oportunidades para experimentar e aplicar.
Essa diferença é importante porque uma organização pode defender a aprendizagem em seu discurso e, ainda assim, não incorporá-la à rotina das equipes.
Tecnologia: acesso é apenas o começo
A tecnologia aparece entre os elementos mais consolidados da pesquisa, mas os dados apontam para uma mudança de expectativa. Ter acesso a uma plataforma ou a uma grande quantidade de conteúdos não significa, necessariamente, ter uma experiência de aprendizagem relevante.
A tecnologia precisa ajudar a responder perguntas mais concretas:
-
O que essa pessoa precisa aprender?
-
Por que isso é relevante agora?
-
Como esse conhecimento se conecta ao seu trabalho?
-
Onde ela pode aplicar o que aprendeu?
A pesquisa aponta, portanto, para uma passagem da disponibilidade para a utilidade. A próxima evolução está em usar tecnologia para conectar pessoas, conteúdos, contexto, desenvolvimento e aplicação.
A maturidade acontece em estágios
A pesquisa organiza a experiência percebida pelos profissionais em quatro estágios: Distante, Disponível, Apoiada e Integrada. Eles ajudam a visualizar uma progressão.
No estágio Disponível, existe oferta. No Apoiada, aparecem recursos, tempo, alinhamento e suporte da liderança. No Integrada, aprendizagem, trabalho, estratégia, liderança e impacto passam a funcionar de forma conectada.
O estágio Apoiada reúne 32,4% dos respondentes e o Integrada, 28,5%. Mas existe uma ressalva metodológica importante: esses estágios representam a experiência percebida pelo respondente, e não uma classificação objetiva da empresa.
Essa diferença evita uma interpretação equivocada dos resultados e reforça o propósito do diagnóstico: entender onde a experiência de aprendizagem está consolidada e onde ainda existem espaços para evolução.
Cinco condições aparecem juntas quando o impacto aumenta
Um dos modelos exploratórios apresentados pela pesquisa é o Impact Stack. Ele reúne cinco condições:
- Direção: a aprendizagem está alinhada aos objetivos da área;
- Aplicação: a liderança cria oportunidades para colocar o conhecimento em prática;
- Espaço: a organização oferece tempo para aprender;
- Personalização: o PDI orienta oportunidades de desenvolvimento;
- Suporte: a tecnologia apoia a experiência de aprendizagem.
Quando nenhuma dessas condições está consolidada, o impacto operacional médio observado é de 6,35 e apenas 10% estão no grupo de alto impacto. Quando as cinco aparecem juntas, esses números chegam a 9,88 e 97%, respectivamente.
O que a pesquisa revela sobre a próxima etapa da educação corporativa?
Os dados apontam para uma mudança de foco: a infraestrutura continua sendo necessária e plataformas, conteúdos, recursos e programas são parte importante da experiência, mas infraestrutura, sozinha, não garante integração.
A pesquisa mostra que práticas conectadas ao dia a dia da função têm uma relação importante com os resultados observados. Quando estrutura e práticas avançam juntas, o impacto é maior do que quando apenas uma delas está consolidada.
Isso ajuda a explicar por que simplesmente adicionar mais conteúdos ou contratar uma nova tecnologia pode não resolver todos os desafios da aprendizagem corporativa. O próximo passo está em conectar os elementos que já existem.
Estratégia. Liderança. Tempo. Desenvolvimento individual. Tecnologia. Prática.
Quando esses elementos deixam de funcionar de maneira isolada, a aprendizagem pode se aproximar do trabalho e do impacto que as organizações esperam dela.
Uma nova pergunta para a educação corporativa
A 1ª Pesquisa de Maturidade da Aprendizagem no Brasil mostra um cenário onde a aprendizagem já ocupa um espaço relevante nas organizações, mas ainda existe uma distância entre oferecer, aprender, aplicar e gerar impacto.
Por isso, talvez a pergunta mais importante, nesse momento, seja: “O que precisa acontecer na organização para que as pessoas consigam aprender, aplicar e gerar impacto?”
Essa mudança de perspectiva coloca a aprendizagem no centro de uma discussão maior sobre estratégia, trabalho, liderança e desenvolvimento. E também muda o papel da educação corporativa: de uma área que organiza ofertas de aprendizagem para uma área capaz de conectar aprendizagem às necessidades reais do negócio e das pessoas.
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