Quando comecei minha trajetória na educação, há mais de 40 anos, o grande desafio era levar conhecimento até as pessoas. Na década de 1980, como estudante e, a partir de 1985, como professor da Universidade de Brasília, dependíamos da Biblioteca Central para acessar artigos e periódicos que, muitas vezes, chegavam com mais de um ano depois de publicados. Em 1993, criei uma empresa justamente para ampliar esse acesso por meio da tecnologia.
Hoje, o problema mudou. Temos uma oferta praticamente ilimitada de conteúdos, cursos e ferramentas de aprendizagem. O desafio deixou de ser o acesso ao conhecimento e passou a ser sua relevância e aplicação.
Essa constatação ficou ainda mais consolidada no ExpoJud 2026, onde apresentei no palco principal a palestra “Menos cursos, mais impacto: como a Justiça pode aprender no ritmo da sua transformação”. Ao acompanhar discussões sobre governança de inteligência artificial, segurança cibernética, modernização de sistemas e transformação organizacional, me deparei com uma questão recorrente: estamos investindo em tecnologia na mesma velocidade em que preparamos as pessoas para utilizá-la?
Um tribunal pode disponibilizar ferramentas avançadas, mas sua adoção depende de servidores preparados, lideranças capazes de conduzir mudanças e práticas que assegurem o uso eficaz e responsável da tecnologia.
E tudo isso exige aprendizagem. Mas será que a resposta é oferecer mais cursos?
O conhecimento está disponível. O desafio é aplicá-lo.
Ao longo da minha carreira, aprendi que saber sobre alguma coisa é muito diferente de saber fazê-la. Costumo dizer que prefiro alguém que leia um parágrafo e aplique o que aprendeu a quem leia mil livros e não transforme nada em sua prática.
Essa diferença precisa orientar os programas de desenvolvimento das instituições públicas.
Ainda medimos boa parte dos resultados das ações educacionais por inscrições, horas de treinamento, conclusões e satisfação dos participantes. São indicadores úteis para acompanhar a operação, mas insuficientes para responder às perguntas que realmente importam: qual competência foi desenvolvida? O que mudou no trabalho? Qual resultado a instituição alcançou?
Para responder, precisamos começar pelo problema que queremos resolver, e não pelo catálogo de cursos que temos disponível.
Antes de definir o conteúdo e o formato de uma ação de capacitação, precisamos ter claro o que deverá mudar e como essa mudança será acompanhada.
Pactuado o que deve mudar, surge uma segunda pergunta: mudar para quem? Um magistrado que passa a usar IA na pesquisa de jurisprudência, um servidor que revisa minutas geradas por uma ferramenta e um gestor que precisa conduzir a equipe nessa transição partem de pontos diferentes e enfrentam situações diferentes. Oferecer o mesmo curso a todos é a forma mais rápida de gastar o tempo de quem já sabe e perder quem ainda não chegou lá.
E, mesmo com o conteúdo certo, falta um passo: praticar. É nesses dois pontos, partir de onde cada pessoa está e ensaiar antes de fazer, que a tecnologia abre novas possibilidades.
Personalizar e simular: novas possibilidades para a aprendizagem
A inteligência artificial ocupa aqui uma posição singular: ao mesmo tempo em que exige novas competências, oferece instrumentos para desenvolvê-las. Ela contribui nas duas frentes: personalização e simulação.
A personalização ajuda a oferecer conteúdos adequados ao contexto, à função e ao momento de cada profissional. Em vez de exigir que todos percorram a mesma formação, podemos identificar necessidades específicas e construir trajetórias de desenvolvimento “sob medida’ e mais relevantes.
A simulação permite dar um passo adiante: criar oportunidades para que as pessoas pratiquem antes de enfrentar situações reais do dia a dia.
Uma liderança que precisa conduzir uma mudança tecnológica na instituição, por exemplo, pode ensaiar conversas difíceis, lidar com resistências e receber feedback sobre suas abordagens. O ambiente de aprendizagem se torna um espaço seguro para experimentar, errar, ajustar e tentar novamente.
Tenho visto aplicações promissoras dessas possibilidades em projetos educacionais que desenvolvemos no DOT. Em uma rede estadual de ensino, por exemplo, professores utilizam IA para simular a aplicação de seus planos de aula.
Se essa abordagem já está sendo aplicada na formação de professores, por que não utilizá-la também para preparar gestores judiciais para conduzir mudanças, servidores para lidar com situações complexas de atendimento ou equipes para enfrentar a adoção de novas tecnologias?
Da oferta de cursos à transformação institucional
Essas possibilidades também requerem uma nova postura das áreas de gestão de pessoas e das escolas judiciais. O desafio é identificar quais competências precisam ser desenvolvidas, em quais públicos e para responder a quais prioridades institucionais.
Quando essas áreas conseguem conectar os programas educacionais a indicadores de desempenho e resultados, deixam de ser vistas somente como responsáveis pela oferta de capacitações e passam a contribuir diretamente para a estratégia de transformação da instituição.
Essa conexão exige método. Antes da formação, estabelecemos uma linha de base. Depois, avaliamos não apenas a participação e a aprendizagem, mas também as mudanças de comportamento e os resultados alcançados, conforme propõe o modelo de Kirkpatrick.
Sempre que possível, utilizamos grupos de comparação para distinguir os efeitos da formação de outros fatores. Os indicadores devem ser definidos em conjunto com as áreas responsáveis pelos resultados, e não apenas com as equipes de treinamento.
A aprendizagem precisa acompanhar o ritmo da transformação
Há ainda um aspecto que devemos ter sempre em mente: o tempo das pessoas.
Nas conversas que tive durante o ExpoJud, ouvi muitas vezes sobre a dificuldade de acompanhar o ritmo das mudanças: demandas intensas, pressão por produtividade e novas exigências tecnológicas. Acrescentar horas de cursos à rotina, sem clareza sobre sua utilidade, pode ampliar esse desgaste.
Precisamos fazer a aprendizagem acompanhar o ritmo da transformação, e não o calendário de treinamentos.
Isso significa oferecer o conhecimento necessário quando ele faz diferença, criar oportunidades de aplicação e acompanhar o que efetivamente mudou. Depois de mais de quatro décadas trabalhando com educação, continuo interessado na mesma pergunta: o que faz uma pessoa aprender algo que transforma sua maneira de trabalhar?
Hoje, estou cada vez mais convencido de que a resposta passa por relevância, oportunidade de aplicação e autonomia. A educação cumpre seu papel quando ajuda as pessoas a enfrentar desafios que antes não conseguiam resolver.
Para o sistema de Justiça, isso significa respeitar o tempo de quem sustenta suas atividades e direcionar a aprendizagem para as competências que realmente fazem diferença.
A transformação da Justiça não será medida apenas pelas tecnologias que os tribunais incorporarem, mas pela capacidade das pessoas de utilizá-las para trabalhar melhor e entregar mais valor à sociedade.
O sucesso de um programa de capacitação não deveria ser medido pela quantidade de cursos realizados, mas pelos resultados que as pessoas passam a gerar com o que aprenderam.
