O vínculo entre a Inteligência Competitiva e a Gestão Estratégica

No início dos anos 60 do século XX, quando as empresas começaram a implementar planejamento estratégico, elas se utilizavam de técnicas bastante simples. Uma delas era a coleta “desorganizada” de informações estratégicas, uma vez por ano. Isso acontecia quando todo mundo saía pela empresa afora tentando juntar o maior número possível de informações sobre concorrentes, clientes e fornecedores.

Outra técnica era a do retiro executivo. A diretoria executiva de uma determinada empresa ia para um local distante, normalmente um hotel cinco estrelas, a fim de discutir o seu posicionamento estratégico.

Eles se sentavam ao redor de uma mesa de reuniões com um flipchart e, ao longo do dia, se questionavam sobre uma série de pontos que necessitavam de respostas: “Quais são as oportunidades e ameaças no mercado?”, o líder do retiro perguntaria. Alguém colocava as respostas no flipchart e as fixava na parede.“Quais são os nossos pontos fortes e fracos em relação à nossa concorrência?” Da mesma forma, alguém colocava essas respostas no flipchart e colava na parede. À medida que o dia progredia, as paredes começavam a ficar cheias de papel do flipchart. Ao final da tarde, os executivos finalmente se encostavam em suas cadeiras, felizes e satisfeitos com os seus esforços de planejamento estratégico. Então, eles diriam a si mesmos: “baseado nessas oito horas completas de planejamento, quais deveriam ser os nossos objetivos estratégicos para o futuro?”

Depois de repetir este processo durante alguns ciclos, ficou evidente que ele tendia a produzir umareafirmação de estratégias já existentes, ao invés de um pensamento inovador. À medida que os executivos experimentavam essas várias abordagens de planejamento estratégico, eles começaram a perceber que o que realmente precisavam não era de um único exercício anual ou de um retiro de final de ano, mas sim de umverdadeiro processo contínuo de gestão estratégica. Atualmente, a maioria das empresas trabalha somente no desenvolvimento de um processo deste tipo.

A gestão estratégica não pode ser uma atividade realizada uma vez por ano. Precisa ser uma atividade contínua em que os executivos tomem decisões, estratégicas e táticas, diariamente, semanalmente, mensalmente. Isso requer input, processamento e output contínuo, o que só um processo sistemático de inteligência competitiva (IC) pode fornecer.

O esporte profissional há muito já reconheceu a necessidade de avaliar continuamente suas táticas e estratégias. Os treinadores e os jogadores de futebol, por exemplo, avaliam os adversários a cada semana, utilizando-se de jogos passados para prever os futuros . Isto é alcançado observando-se os vídeo tapes e a estratégia da última vez em que eles jogaram contra a equipe adversária, sem deixar de levar em conta a situação atual. Assim, o time pode prever as táticas e as estratégias do adversário e tomar decisões em relação a como ganhar o próximo jogo.

Equipes de esportes profissionais não podem esperar que um único plano de jogo os façam vencedores ao longo de todo um ano. De fato, freqüentemente, os comentaristas de esportes afirmam que os treinadores de futebol são capazes de fazer ajustes no intervalo do primeiro para o segunto tempo e conseguem, no final das contas, mais êxitos do que aqueles que são estrategistas inflexíveis.

O mesmo é verdadeiro para o mundo dos negócios. Infelizmente, a execução normalmente não vai até o final. Muitos líderes empresariais não encontram problemas para abrir a torneira do duto organizacional da informação. Mas se atolam em dados, análises ou comparações de benchmarkingEles são levados na direção de uma gestão orientada pela informação, em lugar de uma gestão orientada estrategicamente pelo conhecimentopara apoiar a tomada de decisão organizacional. Esta abordagem de gestão baseada na informação constrange o fluxo de informações nos dutos organizacionais e reduz o output estratégico para somente uma “gota” de conhecimento.

O trabalho daqueles que implementam um processo de IC, então, deve ser o de agir como um sugador e filtro, sugando o fluxo de informação pelos gargalos do duto, até que alcance seu destino apropriado. Obviamente, por operarem debaixo dessas diretrizes, o pessoal de ICtem que se tornar muito mais do que simples coletadores ou analistas de informaçãoEles têm que se tornar verdadeiros corretores de conhecimento efacilitadores de mudança dentro de suas organizações.

Por Luiz Alberto Ferla

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