Inteligência Competitiva: a melhor abordagem é integrar pessoas, processos e tecnologia

A maioria das grandes empresas tem implementado, nos últimos anos, processos de coleta sistemática de dados, do ambiente no qual elas estão inseridas e, sobretudo, do seu ambiente interno, visando identificar as informações mais estratégicas para apoiar a tomada de decisão empresarial. É a chamada inteligência competitiva, um processo sistemático de agregação de valor, que converte dados em informação e, na seqüência, informação em conhecimento estratégico para apoiar a tomada de decisão. Conhecimento a respeito da posição competitiva atual, resultados históricos, pontos fortes e pontos fracos, ameaças e oportunidades, e intenções futuras específicas.

De fato, o que está causando este vertiginoso crescimento da atividade de inteligência nas empresas?

Para entendermos melhor o que está acontecendo, é necessário compreendermos as mudanças radicais que ocorreram nos modos de produção, desde o final do século XIX até o final século XX, fazendo com que, de uma sociedade baseada em uma produção artesanal evoluíssemos rapidamente para uma sociedade industrial. Nesta segunda década do Século XXI, com o desenvolvimento significativo das tecnologias de informação e de comunicação, estamos evoluindo rapidamente para uma sociedade do conhecimento.

Esta evolução pode ser caracterizada, sumariamente, da seguinte forma:

– Final do Século XIX – início do Século XX: modo de produção baseado em uma administração científica, incorporando-se princípios universais de eficiência e o surgimento da Engenharia Industrial.

– Anos 30: modo de produção baseado em uma administração baseada nas relações humanas no trabalho, cobrindo a área da psicologia, da motivação, participação e enriquecimento do trabalho.

– Anos 40: modo de produção baseado em uma administração voltada para a otimização dos sistemas produtivos, com o surgimento da pesquisa operacional e dos métodos quantitativos de resolução de problemas, ativadas pelo advento dos computadores na década seguinte.

– Anos 50, 60 e 70: modo de produção baseado em uma administração baseada no planejamento estratégico, diversificação da produção, sinergias, reestruturação de sistemas produtivos e na análise de sistemas.

– Anos 80: modo de produção baseado na administração estilo japonês, da gestão da qualidade total, abordagens modernas em relação ao planejamento e controle da produção, quebrando definitivamente o paradigma taylorista-fordista de linha de produção, até então vigente.

– Final do Século XX – início do Século XXI: modo de produção baseado, cada vez mais, em uma administração cognitiva, ênfase no pensar e no aprender, aquisição e criação do conhecimento, gestão de sistemas de informação e de inteligência, gestão do conhecimento ecomunicações intensamente melhoradas, devido ao rápido desenvolvimento das tecnologias de informação e de comunicação.

Pode-se constatar, a partir desta breve revisão histórica que, no passado, a ênfase das empresas estava no desenvolvimento de estratégias e, nesta segunda década do século XXI, o foco está na implementação dessas estratégias. Devido a esta nova ênfase, as decisões estratégicas devem ser tomadas em bases sistemáticas. Decisões estratégicas sistemáticas exigem um fluxo contínuo de informação, e a única maneira de se sistematizar este fluxo, é através de um processo de inteligência competitiva. Daí, porque, o número de empresas que está implementando processos de inteligência competitiva está crescendo rapidamente. De fato, este conceito já existe há alguns anos, mas consolidou-se apenas em meados dos anos 90.

DEFINIÇÃO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

Pode-se definir inteligência competitiva como sendo um processo sistemático que transforma bits ocasionais e peças esparsas de informação em conhecimento estratégico. É a informação a respeito da posição competitiva dos concorrentes, tanto atual quanto de seus planos futuros. É a informação a respeito das forças que interagem no ambiente competitivo. É a informação a respeito de produtos específicos e de novas tecnologias. São, também, informações externas do meio ambiente, tais como informações econômicas, legais, políticas e demográficas, que tenham um impacto no mercado. Além desses dados factuais, inteligência competitiva envolve também a habilidade para desenvolver um entendimento das estratégias e potencial de inteligência de seus concorrentes.

Assim sendo, vigília contínua dos concorrentes, clientes, fornecedores, novas tecnologias e outras forças produtivas, devem fazer parte de toda empresa orientada por uma gestão baseada em conhecimento estratégico.

CONHECIMENTO ESTRATÉGICO

A implementação de um processo de inteligência competitiva não exige o conhecimento e o uso de técnicas sofisticadas, ou o desenvolvimento de novas habilidades, que não estejam disponíveis na maioria das empresas. De fato, ela está focalizada nos conhecimentos, habilidades e técnicas já existentes, mas em uma direção e em um propósito que, estes sim, são novos em muitas empresas.

Como aconteceu com várias outras tecnologias de gestão, a introdução da inteligência competitiva no mundo empresarial, também, está encontrando resistências. Todavia, nos últimos anos, sua implementação tem tido um salto significativo.

A inteligência competitiva, focalizada do ponto de vista da era do conhecimento, inicia-se com o desenvolvimento do conhecimento estratégico. Isto não significa que as empresas estão competindo para desenvolver conhecimento. Na realidade, significa que elas estão adquirindo conhecimento a respeito dos clientes, fornecedores, concorrentes, alianças estratégicas, oportunidades e ameaças, para enfrentar um ambiente, cada vez mais, globalizado e competitivo.

O desenvolvimento do conhecimento estratégico envolve o desenvolvimento de uma “base de conhecimento” de informações estratégicas, que possa ser usada como ponto de referência para se avaliar as novas informações que serão coletadas, tratadas e disponibilizadas, sistematicamente, pelo processo de inteligência competitiva.

Neste sentido, a inteligência competitiva é um processo analítico do começo ao fim. É um processo que envolve acumulação de conhecimento estratégico, a partir da coleta, tratamento e disseminação de informações sobre concorrentes, mercado, clientes, fornecedores, novas tecnologias e do ambiente competitivo em geral, envolvendo alianças estratégicas, tipo joint-venture, aquisições ou fusões empresariais. Essas informações, também, incluem eventos econômicos, reguladores e políticos, que possam vir a ter algum tipo de impacto na empresa. O processo de inteligência competitiva reúne essas peças esparsas de informações transformando-as em conhecimento estratégico. Conhecimento sobre atividades históricas dos seus concorrentes, seus desempenhos passados de sucessos e de fracassos, seus recursos, seus clientes, seus pontos fortes e fracos, e, sobretudo, seus planos futuros no mercado. É quase como juntar partes de um quebra-cabeça. Não há como se adivinhar o quadro final de um quebra-cabeça, somente olhando as peças espalhadas. Porém, quando todas as peças são encaixadas, têm-se, então, um quadro completo para apoiar a tomada de decisão estratégica, isto é, para uma efetiva gestão estratégica.

EVOLUÇÃO DO PROCESSO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

O processo de inteligência competitiva tem evoluído de forma bastante lenta na maioria das empresas brasileiras. Uma avaliação desta evolução nos permite identificar quatro grupos distintos:

– No primeiro grupo encontra-se a maioria das empresas de pequeno porte que, normalmente, não possuem nenhuma estratégia particular de gestão ou de atividade de inteligência. A maior parte da inteligência dessas empresas existe na cabeça das pessoas, dirigentes e empregados, que a levam consigo quando saem da empresa;

– No segundo grupo, encontram-se as empresas de médio e grande porte, que mantêm uma pessoa em tempo parcial ou em tempo integral, ou mesmo duas pessoas em tempo integral, designadas para coletar e analisar informações. Normalmente, esta atividade assume a forma de uma pequena biblioteca ou de um processo de pesquisa bibliográfica. Essas empresas, normalmente, desenvolvem também, anualmente, atividade de planejamento estratégico;

– No terceiro grupo, encontram-se empresas que se caracterizam por apresentar um processo de inteligência competitiva já implantado. Elas mantêm sistematicamente atividades de coleta e análise de informação. Elas têm estruturado este processo por diversas inteligências: concorrente, cliente, tecnologia e outras inteligências. Essas informações entram de forma sistemática em um processo de gestão estratégica. Entretanto, a gestão estratégica e os processos de inteligência competitiva dessas empresas, não estão inteiramente articulados;

– No último grupo, infelizmente, encontra-se apenas um restrito número de empresas, como é caso da EMBRAER, EMBRACO, PETROBRÁS e TIGRE, que se caracterizam por apresentar tanto um processo de inteligência competitiva, como um processo de gestão estratégica, implantados de forma articulada, funcionando efetivamente juntos. Essas empresas têm procurado desenvolver soluções INTRANET e têm sintonizado todos os seus procedimentos para a coleta e a análise da inteligência competitiva.

O DESENVOLVIMENTO DE UM PROCESSO DE INTELIGÊNCIA COMPETITIVA

O desenvolvimento de um processo de inteligência competitiva é um esforço complexo que exige o apoio da alta administração e do pessoal chave da linha de produção da empresa. Todo o instrumental  para projeto de um processo de inteligência competitiva destina-se a orientar a produção de uma sistema eficiente e eficaz.

A representação de um processo de alto nível representa, resumidamente, os elementos do processo que será discutido a seguir. As entradas consistem em informações publicadas e não publicadas, e as saídas são os relatórios de inteligência. O processo de inteligência competitiva, propriamente dito, é o que se situa entre as saídas e as entradas. Assim, como ele está no meio, tanto pode ser um gargalo, como pode ser um sistema bem estruturado de produção de inteligência.

Infelizmente, a maioria das pessoas pensa que apenas um computador seja suficiente analisar minuciosamente todas as informações e classificá-las como saída. Todavia, na maioria dos casos, são pessoas e não máquinas que analisam e organizam a disponibilização de informações competitivas.
É bem provável que, em um futuro próximo, sistemas inteligentes de apoio a decisão ajudarão as pessoas na análise e tratamento de dados competitivos, chegando mesmo a sugerir alternativas as mais estratégicas. Neste caso, o processo de inteligência poderá ser, de fato, baseado em técnicas de inteligência artificial. Hoje, entretanto, nos processos de inteligência competitiva já implantados, o computador somente auxilia no tratamento de dados, visando a elaboração de relatórios.

Freqüentemente, as empresas erram por tentar projetar um processo ideal de inteligência competitiva, abarcando todos os concorrentes, todos os mercados e todas as tecnologias. Esta abordagem certamente leva ao fracasso.

Deve-se entender a mudança estratégica como uma atividade em andamento que necessita da criação de um processo para coleta e análise de inteligência. A abordagem recomendada para o desenvolvimento de tal processo é representada abaixo:

Plano Sumário de Ação

Implantação de um processo de inteligência competitiva

1. Desenvolver um processo protótipo e iniciar a coleta de informações.
2. Definir as necessidades de informação estratégica da empresa e implantar uma rede corporativa (interna e externa) de informações.
3. Definir as demandas de relatórios de inteligência.
4. Definir as demandas de dados e identificar suas fontes.
5. Sistematizar a coleta de dados e elaborar protótipos de relatórios de inteligência.
6. Definir uma metodologia para a automação do processo de inteligência competitiva.
7. Projetar e instalar um sistema informatizado de tratamento de dados.
8. Implantar um processo de feedback com usuários internos do processo de IC

Deve-se começar, então, revendo os planos estratégicos da empresa, organogramas e os relatórios mensais de gestão. O objetivo, neste caso, é identificar as principais estratégias da empresa e suas áreas de interesse. Também, identificam-se os potenciais provedores e usuários de inteligência.

Em seguida, devem-se identificar os principais concorrentes diretos. Se a lista inicial tiver mais do que cinco, deve-se reduzi-la. Em qualquer mercado, provavelmente, não haverá mais do que cinco concorrentes chave.

O próximo passo deverá ser listar a estratégia geral para desenvolver o processo de inteligência competitiva. A parte principal desta etapa deve incluir a estimativa de custo de desenvolvimento do processo, bem como o custo de sua manutenção. O custo de desenvolvimento representa o custo do projeto do processo, incluindo softwares, hardwares e assinatura de base de dados. Custo de manutenção inclui o pagamento do(s) coordenador (es), encargos das bases de dados, serviço de clipagem, custo de desenvolvimento de softwares, pesquisas externas e serviços de consultoria.

Em seguida, deve-se determinar em que base a empresa compete no mercado. Compete em preço, diferenciação de produto, determinado nicho de mercado ou outro fator. Por exemplo, se a empresa não compete em preço, não vale a pena focalizar seus esforços de coleta de dados e de produção de relatórios, nos preços dos produtos e serviços dos concorrentes.

Após ter pensado sobre a informação que o processo deve produzir, deve-se definir o tipo, nível de detalhe e a freqüência dos relatórios de inteligência. Relatórios mensais são geralmente melhores. Relatórios trimestrais podem ter muito pouco valor porque podem ficar ultrapassados dependendo das condições correntes.

Enfim, a informatização deve ser o último passo de um processo de inteligência competitiva. Muitas empresas tentam implantar um processo informatizado de coleta e tratamento de dados, de forma muito precoce. Até que se disponha de um bom conjunto de procedimentos manuais e arquivos bem estruturados, não se deve informatizar o processo de inteligência competitiva. A maioria dos grupos de inteligência bem sucedida não implantou, desde o início do processo, base de dados informatizada. Aqueles que o fizeram mantiveram-na muito simples, apenas para as informações de alto nível.

De fato, os sistemas de apoio à decisão são ferramentas flexíveis que permitem que os dados sejam manipulados de uma maneira desestruturada. São muito diferentes dos sistemas de transações, como pagamento, cobrança e pedidos. Sistemas de inteligência competitiva são sistemas de apoio à decisão. A maioria dos elementos de um sistema de apoio à decisão (editor de texto, planilha eletrônica, gráficos e bases de dados) está disponíveis em pacotes, tipo Microsoft Office. Além disso, use e-mail para circular notícia importante e uma página Web de inteligência competitiva, na rede intranet, para disponibilizar as informações estratégicas para as diferentes pessoas envolvidas no processo.

As vantagens na implementação de um processo de inteligência competitiva são as seguintes:

– Preparar a empresa para agir ao invés de reagir aos eventos do mercado;

– Ajudar a empresa a capitalizar com as oportunidades do mercado;

– Permitir a associação dos esforços centrais em inteligência competitiva com os aspectos operacionais, fontes de informação das unidades empresariais, unidades estratégicas de negócios e áreas funcionais;

– Aumentar o entendimento dos executivos de como a empresa pode adquirir e manter uma vantagem competitiva.

Concluindo, pode-se afirmar que o maior problema encontrado no desenvolvimento de um processo de inteligência competitiva está relacionado às pessoas e não aos sistemas. Portanto, o maior esforço deve ser focalizado no desenvolvimento de redes humanas de informações, internas e externas, em oposição ao desenvolvimento de um sistema informatizado. É difícil desenvolver uma rede de informações até que um processo básico esteja instalado, e vice versa. Neste sentido, a melhor abordagem, seguramente, é integrar pessoas, processos e tecnologias.

Por Luiz Alberto Ferla

 

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