As necessidades de um processo de Inteligência Competitiva

Para se definir as necessidades de um processo de Inteligência Competitiva (IC), deve-se começar revendo os planos estratégicos da empresa, organogramas e relatórios mensais de gestão. O propósito deste primeiro passo é identificar as principais estratégias da empresa e suas áreas criticas, permitindo o mapeamento dos seus potenciais provedores e usuários de inteligência.

O segundo passo é a definição dos principais concorrentes. Se a lista inicial tiver mais do que cinco concorrentes, então, significa que se deve refazê-la. Normalmente, os gerentes de nível afirmam: “nós temos de 100 a 200 concorrentes chaves”. Isso é impossível. Para eliminar qualquer dúvida a respeito, deve-se usar o princípio de Pareto. Isto é, deve-se identificar os 20 % de empresas que detêm os 80 % da concorrência no mercado. A partir desta identificação, deve-se focalizar em um ou dois concorrentes-chave para se conceber o processo de IC. Trata-se de identificar as forças e as fraquezas relativas desses principais concorrentes, focalizando-se naquele que representa a maior ameaça.O próximo passo é a definição de uma estratégia geral para a concepção e o desenvolvimento do processo de IC. A parte principal desta etapa deve incluir a estimativa de custos da concepção e do desenvolvimento do processo de IC, bem como os custos de sua manutenção. Os custos da concepção e do desenvolvimento representam os custos do projeto do processo de IC, incluindo os softwares, hardwares e assinatura de base de dados.

Os custos de manutenção incluem os salários do(s) coordenador(es), encargos das bases de dados, clippings, custos de desenvolvimento de softwares, pesquisas externas e serviços de consultoria.Após completar os passos do planejamento, deve-se encontrar os potenciais “campeões” da empresa para uma pré-venda do conceito de IC. Normalmente, em todas as organizações, têm executivos chave na organização que tenham a visão necessária para prover suporte ao plano de inteligência competitiva. O processo de inteligência tem sido alocado na área de marketing, P & D e, até mesmo, garantia de qualidade. A área funcional específica que será abordada é de pouca importância.  O que interessa é que a audiência seja composta por “campeões”.A aprovação de um processo de IC, por parte de um executivo sênior, nem sempre é necessária. Afinal, a maioria desses executivos acredita que a captação de inteligência já está formalizada na empresa.

Eles assumem que alguém na área de marketing já está coordenando este esforço. Se eles soubessem…Como já apresentado em outro artigo, aqui publicado, a captação de inteligência deve focalizar os fatores críticos de sucesso. O ideal é que esses fatores sejam traduzidos em indicadores chaves de controle, mensuráveis, para que a atividade competitiva possa ser medida tanto qualitativa quanto quantitativamente. Alguns fatores levam, eles mesmos, a uma análise quantitativa mais diretamente do que outros. Por exemplo, se a participação no mercado é um fator de sucesso, é fácil identificar um indicador chave de controle. Contudo, medir um indicador chave como imagem é mais difícil porque fatores subjetivos são mais difíceis de serem quantificados.O próximo passo é determinar as bases nas quais a empresa compete no mercado. Ela compete em preço, qualidade, diferenciação ou outro fator? Por exemplo, se a empresa não compete em preço, não se deve focalizar os esforços de coleta de dados e de relatórios nos preços dos produtos e serviços dos concorrentes.Enfim, após ter sido definida a informação estratégica que se quer que o processo produza, deve-se definir o tipo, nível de detalhe e a frequência da disseminação desta informação para os seus principais usuários.

Por Prof. Neri Santos Dr. Ing.

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